國有控股公司如何進行績效管理？績效管理的內(nèi)涵與作用是什么？
2023-05-19 13:21:46 來源：法制法律網(wǎng)
國有控股公司的績效管理與績效考核研究
績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，在評價與激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力等方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用?？冃Оü?、團隊和個人等三個層面，本文主要從個人績效的角度，對目前國有控股企業(yè)績效管理中存在的主要問題進行分析，探討建立符合國有控股企業(yè)特點的員工績效管理體系。
一、績效管理的內(nèi)涵與作用
(一)績效與績效管理的內(nèi)涵
1、績效的內(nèi)涵
從字面上理解，績效就是業(yè)績與效能，一般指員工通過努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為以及此行為對組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度，是管理行為與結(jié)果的結(jié)合。
2、績效管理的內(nèi)涵
績效管理是指在特定的組織環(huán)境中，與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系，充分開發(fā)和利用每個員工的價值來達到改善組織績效，實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動，是包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效運用在內(nèi)的閉環(huán)流程。
(二)績效管理的作用和地位
1、提升員工與組織績效的重要工具
基于目標(biāo)管理的績效管理實
(二)績效管理的流程不全，管理過程中溝通不足
對績效管理普遍存在著一些錯誤認(rèn)識，如將績效管理與績效考核視為一回事，過于注重考核結(jié)果而忽視管理過程，過于看重結(jié)果等級而忽視績效改進與提升等等。有效的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個包括“績效計劃—績效輔導(dǎo)—績效考核—績效運用”等環(huán)節(jié)的良性循環(huán)過程，績效管理中最核心的環(huán)節(jié)是管理者通過溝通輔導(dǎo)，幫助下屬不斷提高個人績效進而實現(xiàn)公司績效的提升。管理者與下屬之間是績效合作伙伴關(guān)系，管理者要與下屬共同制訂下屬的具體工作目標(biāo)，要密切關(guān)注下屬員工的業(yè)績情況并做好記錄，隨時準(zhǔn)備為員工提供指導(dǎo)和幫助，在對員工進行績效評價的同時，還要幫助下屬找出不足，督促制定改進計劃。國有控股公司的各級管理者在思想認(rèn)識、技術(shù)能力及實踐操作等方面，與上述要求大都存在一定差距。
(三)績效管理的技術(shù)實施不夠科學(xué)
一是指標(biāo)設(shè)計不盡合理。尚未建立科學(xué)的績效考核指標(biāo)體系，指標(biāo)要么過于泛化，與被考核者所從事的具體工作之間的關(guān)聯(lián)性不強，不能真實全面反映員工績效，要么過細過全，看起來很科學(xué)、很合理，但執(zhí)行起來非常困難。不能準(zhǔn)確把握定量和定性、結(jié)果與過程等指標(biāo)的平衡，定性指標(biāo)過多，或過于追求量化而忽視過程指標(biāo)和必要的定性指標(biāo)。
二是考核主體設(shè)定不盡合理。將自我評價、同級互評以及下屬評價，均按照一定權(quán)重計入績效得分。上級主管是下屬績效責(zé)無旁貸的評估主體。開展360度測評確要必要，測評結(jié)果可以作為上級主管進行績效評價的重要參考依據(jù)，但這些測評結(jié)果因受到利益沖突或制約的影響，而往往帶有一定的主觀色彩，如直接計入權(quán)重則可能會帶來較多的負面影響。
三是績效考核周期設(shè)定不盡合理。不同崗位人員都按照統(tǒng)一的考核周期進行考核?？冃Э己酥芷谶^短，頻率過高，會給管理者和員工帶來不必要的工作負擔(dān);績效考核周期過長，則會產(chǎn)生激勵不及時等問題。不同的工作崗位，其績效表現(xiàn)與要求往往存在一些差別，在考核周期上應(yīng)當(dāng)有所差別，而不能千篇一律地按照相同周期考核各類人員。比如對高管人員、中層管理人員、具體操作人員等可分別設(shè)定不同的考核周期。
(四)績效管理的激勵不足
在薪酬方面，雖然很多公司的獎金或浮動工資，都與員工的績效考核結(jié)果相掛鉤，但基于考核不到位等考慮，往往掛鉤的力度不是很大，激勵作用有限，需要進一步提高比例，加大激勵力度。而在干部選拔、崗位調(diào)整、培訓(xùn)計劃制定等方面，則較少甚至沒有體現(xiàn)出與績效考核結(jié)果的緊密聯(lián)結(jié)。
三、改進國有控股公司員工績效管理的對策與建議
(一)加強宣導(dǎo)，提高認(rèn)識，營造良好氛圍
一是現(xiàn)代績效管理蘊含了諸如目標(biāo)管理、開放溝通等許多新的理念，必將與我們的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，同時，對各級管理者提出了更高的技能要求，如分解目標(biāo)和制定目標(biāo)、幫助員工提高績效、對員工績效進行評估、績效分析以及溝通反饋等。這就需要加大宣導(dǎo)，組織大家加強學(xué)習(xí)，改變傳統(tǒng)的行為方式和思維習(xí)慣，逐步適應(yīng)、接受和認(rèn)可這些新理念并將其內(nèi)化于個人的實際行動，為績效管理的順利實施做好思想和技能上的準(zhǔn)備。
二是在公司內(nèi)部要建立一種公平公正、競爭協(xié)作、充滿生機和活力的績效文化，管理者可以向員工說“不”、員工可以向管理者說“不”，而不是你好我好大家都好的文化。韋爾奇曾經(jīng)說過，“讓一個人待在一個并不能讓他成長進步的環(huán)境才是真正的野蠻行徑。因為在公司內(nèi)部淘汰，他還有機會去尋找新的機會，如果放任自流的話，他最終很可能被社會淘汰，這才是最可怕的”。
三是要引起領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，進一步明確職責(zé)角色劃分，推動全員參與績效管理?？冃Ч芾聿粌H是人力資源部門的事情，公司高管是績效管理的支持者和推動者，中層管理人員和員工都是績效管理的主體，是具體執(zhí)行者和反饋者。
(二)按照“六化”要求，提高績效管理水平
1、規(guī)范化。在公司內(nèi)建立起規(guī)范化、制度化的績效管理體系，在考核指標(biāo)、考核方式、評分與計分規(guī)則、結(jié)果比例分布、溝通反饋以及結(jié)果應(yīng)用等方面制定統(tǒng)一的規(guī)定。
2、差異化。實行分層分類管理，針對考核對象在公司作用、工作職責(zé)、工作內(nèi)容及特點等方面的差異，可按經(jīng)營決策人員、管理人員和一般員工，或按銷售管理、行政管理類以及事務(wù)操作等類別，在考核指標(biāo)、權(quán)重、周期、方式、結(jié)果等方面體現(xiàn)出不同類別、不同層級崗位的差異。
3、具體化。按照定性與定量相結(jié)合、結(jié)果與行為(過程)相結(jié)合的原則，從時間、成本、數(shù)量、質(zhì)量等維度，合理選取考核指標(biāo)并設(shè)定衡量標(biāo)準(zhǔn)。指標(biāo)選擇要強化量化導(dǎo)向，對難以直接量化的指標(biāo)，通過適當(dāng)分解細化，或?qū)⒕唧w做法標(biāo)準(zhǔn)化、行為化，事件化，保證衡量的可操作性。
4、渠道化。對總分公司制國有控股公司，要強化總部對分支公司的縱向考核，按照銷售或管理渠道，由上級公司對分支公司進行考核，并進行各渠道地橫向排名，加大競爭激勵力度。
5、立體化。建立并實行360度反饋機制，開展自評、同級互評和下屬評議，引入下級公司滿意度和外部客戶滿意度調(diào)查等，為管理者對下屬員工進行績效評估提供更廣泛更全面的信息依據(jù)。
6、日常化。合理確定考核周期與頻率，對員工績效實施持續(xù)動態(tài)管理。強化日常的過程管理，可建立并實行工作日志制度，要求管理者定期記錄下屬員工的績效表現(xiàn)，把績效管理作為各級管理者的主要職責(zé)和日常工作，推動績效管理的日常化。
(三)完善配套政策，為績效管理實施創(chuàng)造有利條件
一是進一步優(yōu)化用人機制。一個好的用人機制是績效管理能夠有效發(fā)揮作用的前提和基礎(chǔ)。要切實打破能上不能下、能進不能出的國企人力資源管理機制，積極推行逐級聘任、雙向選擇的做法，對各級管理者在用人上給予更大的話語權(quán)。
二是進一步擴展績效結(jié)果應(yīng)用，加大掛鉤力度?？冃Э己私Y(jié)果不僅僅應(yīng)用于支付績效工資、調(diào)整崗位或薪酬，而是更加注重于將績效考核結(jié)果與員工績效改進和培訓(xùn)計劃的制定緊密結(jié)合，促進員工的個人成長與發(fā)展。從另外一個角度看，掛鉤力度越大，才能讓大家更加珍視績效結(jié)果，給各級管理者的壓力也就會越大，會促使他們盡最大可能地做到客觀公正。
三是構(gòu)建績效管理信息系統(tǒng)，為績效管理實施提供有力的信息技術(shù)支撐。借助信息系統(tǒng)，上下級之間可以在網(wǎng)上實現(xiàn)互動，評價結(jié)果可以自動匯總和統(tǒng)計，提高績效實施的工作效率和便利程度。
